Il Valore della Presenza

Nel 2026 Forma del Tempo compie trent’anni di storia. Siamo nati nel 1996. 

Michela ed io, Paolo Bruttini, abbiamo fondato Forma del Tempo fantasticando circa un mese per trovare il nome di questa azienda.
Anni più tardi abbiamo scoperto che un libro di un importante psicanalista delle organizzazioni, Elliott Jaques, aveva proprio questo titolo: "La forma del tempo".
Lo abbiamo considerato un segno. 

La parola "forma" l’abbiamo scelta perché assegna un ruolo centrale alla formazione. Sarà perché sia Michela che io ci siamo incontrati in una scuola di formazione nei primi anni '90 e per molto tempo, anche prima di allora, abbiamo studiato la formazione.  

Intendo sottolineare che formazione per noi significa principalmente un principio democratico.
Poiché non può esservi sviluppo economico senza sviluppo sociale.
Il sapere non può essere un privilegio dell’élite. Accedere al sapere è il mezzo attraverso il quale tutti, tutti i cittadini di qualunque classe sociale, possono migliorare il loro benessere, partecipare democraticamente alla vita del Paese e quindi essere più liberi.
Questa è la nostra idea di formazione: per i cittadini prima ancora che per gli operatori economici, per i tecnici, gli impiegati, i professionisti, i dirigenti e gli imprenditori. 

Siamo entrati in questa cultura attraverso la psicologia sociale. La psicologia, quindi l’attenzione all’individuo, alla persona, ai suoi bisogni, ai suoi desideri e alle sue motivazioni, ma anche all’individuo nel gruppo e con il gruppo. Laddove il gruppo è l’insieme delle persone dell’ufficio, abbiamo anche un gruppo più grande, che è l’organizzazione. 

Ci siamo sempre occupati di comportamenti nelle organizzazioni delle imprese: comportamenti di chi ha ruoli più operativi e comportamenti del management, che ha responsabilità non solo sul risultato, ma anche sull’impresa. Abbiamo cercato di lavorare sull’idea che l’impresa è un bene comune. Certo non come l’acqua, l’aria o le foreste. L’impresa è uno spazio, un tempo, un contenitore simbolico all’interno del quale, e attraverso il quale, gli individui perseguono obiettivi individuali e contribuiscono all’obiettivo organizzativo. L’impresa è proprio questo: un equilibrio tra individuale e collettivo. Ha un ruolo particolarmente rilevante il terzo vertice, che è il management o la proprietà. Ci siamo occupati di favorire lo sviluppo di una cultura manageriale più responsabile, più etica, capace di riconoscere i soggetti includendoli. Ma anche capace di essere decisa nel prendere decisioni in grado di favorire la sopravvivenza dell’impresa stessa. 

Ci hanno supportato in questo viaggio, alcuni maestri molto importanti:

Enzo Spaltro, padre della psicologia del lavoro e dei gruppi;
Giancarlo Trentini, maestro sulla dinamica del potere e della leadership;
Massimo Bellotto, una guida per migliaia di studenti nella psicologia della formazione;
Gino Pagliarani, il padre della psicosocioanalisi;
Pino Polline e Pino Varchetta, che hanno creato lo sviluppo organizzativo clinico. 

Questi maestri ci hanno insegnato la disciplina, ma soprattutto due cose fondamentali: 

Da un lato, la conoscenza della realtà è possibile solo attraverso sé stessi. Io non posso conoscere il mondo se non attraverso me stesso o me stessa. Il modo più profondo per rispettare gli altri è attribuire un confine alla propria opinione. Solo se si prova ad essere consapevoli di ciò che si è e di ciò che si sa allora è possibile riconoscere l’altro e provare a costruire un dialogo. 

Il secondo aspetto è la tensione per la ricerca. Beh, a dire il vero era una cosa che ci riguardava fin dall’inizio: la curiosità di conoscere sempre di più e sempre meglio il sapere sviluppato dai Maestri. 

Ma anche il coraggio di fare una propria ipotesi, di proporre delle idee, di assumere un ruolo nel dibattito. 

Con questa prospettiva e la spinta della giovinezza abbiamo intrapreso questo viaggio.  

Dal centro alla periferia, per cominciare. Abbiamo lavorato tanto in questo territorio ogni giorno, azienda dopo azienda, con una valigia piena di lucidi. Abbiamo sperimentato ogni giorno nuove tecniche, mettendo alla prova le cose apprese la notte prima, adattandoci alle richieste di clienti piccoli e tutti diversi gli uni dagli altri. Un’età eroica nella nostra memoria, che so bene conoscete perché riguarda e ha riguardato molti e molte di voi. 

Dalla metà degli anni 2000 abbiamo cominciato a lavorare con le grandi aziende, in progetti a mercato senza più i finanziamenti. Lavorare con le multinazionali, le banche, la grande distribuzione insegna ad acquisire uno sguardo complesso, a costruire progettazioni lunghe e articolate, a scegliere e coordinare squadre di docenti che devono andare in aula con lo stile di Forma del Tempo. Un viaggio straordinario in cui abbiamo imparato cos’è lo sviluppo organizzativo. 

Il 2014 è stato forse il nostro anno più importante. Abbiamo pubblicato l’Open Leadership Manifesto. Nel 2003 erano nati Facebook e nel 2006 Twitter. La cultura dei social si era sviluppata rapidamente. Era evidente che le persone facevano con i social cose che in azienda non erano possibili. Come è successo con l’AI in questi ultimi due anni: le persone la usano personalmente, ma l’azienda non è pronta.  

Noi abbiamo intuito che la rivoluzione social avrebbe comportato un cambio del potere, che avrebbe dovuto essere più aperto. Autoorganizzazione, andando al nocciolo, è ciò che abbiamo ipotizzato, studiando ciò che accade ai sistemi in transizione di fase.  

Un sistema in transizione di fase smarrisce la sua struttura organizzativa e passa temporaneamente attraverso il potere di pochi nodi che diventano hub e attorno ai quali altri si organizzano. Guardate, ad esempio, la struttura di un network sociale come il vostro LinkedIn, con alcuni pochissimi soggetti che posseggono decine di migliaia di contatti. Oppure la Russia dopo il Muro di Berlino, che si è strutturata attorno ad alcune decine di oligarchi destinatari dei processi di privatizzazione. Insomma la tesi è che nell’incertezza e nel cambiamento continuo bisogna imparare a tollerare e a gestire i processi di autorganizzazione.  

Al manifesto sono seguiti due volumi in cui abbiamo parlato di questa concezione. Oltre cento articoli di giornali hanno parlato dell’Open Leader. Nel secondo decennio del secolo fino alla pandemia circa diecimila manager hanno seguito nostre attività formative sulla leadership aperta.  

La pandemia è stata la grande discontinuità. L’impatto sociale e organizzativo è stato importante. Ad esempio, osserviamo come il lavoro smart abbia obbligato a ripensare l’organizzazione. E il fatto che ora si torni indietro non è certo gradito dai lavoratori. 

La pandemia ha cambiato radicalmente anche la formazione. Oggi noi facciamo tanta formazione in presenza quanta a distanza ed è cambiato il nostro modo di progettare la formazione.  

Ho tenuto nel 2019 un seminario per ASFOR sulla flipped classroom e successivamente per Apaform nel febbraio del 2020. Nella formazione flipped, rovesciata, il docente fa lezione di fronte a una telecamera. L’allievo vede prima la lezione e incontra il docente quando è proprio necessario farlo: per avere chiarimenti, per sperimentare, per trasferire nel proprio contesto. La formazione è ribaltata. L’allievo è veramente al centro, il docente è di supporto.  Abbiamo iniziato a costruirci una libreria di video lezioni dal 2020 e oggi siamo arrivati a 35 corsi. 

Un passaggio ulteriore è quello dell’intelligenza artificiale.  

Da tre anni, con grande anticipo, abbiamo cominciato a progettare i bot. In particolare abbiamo sviluppato Clarence, come molti di voi sanno, per la valutazione degli apprendimenti nella formazione. Clarence ha incontrato circa un migliaio di allieve e allievi negli ultimi due anni e abbiamo raccolto dati preziosi per comprendere come le persone si relazionano con l’IA. 

Alla fine di questo excursus, infine, voglio ricordare il prezioso lavoro che stiamo facendo per la formazione dei formatori qualificati dalle associazioni come Apaform e l’Accademia dei professionisti per Fondimpresa. Abbiamo scoperto che un catalogo formativo non è solo un insieme di corsi, ma è un’occasione per costruire una scuola. Una scuola si può permettere una visione del mondo, un’etica. La scuola è uno strumento per essere presenti. 

Uno dei modi per essere presenti è costruire un contenitore. Ricordo di averne parlato con Pino Varchetta un paio di anni fa. Solo con una scuola si può costruire uno spazio di elaborazione, un pensiero. Si può diventare un riferimento. Perché mai come in questo momento dare dei riferimenti, costruire delle cornici, aiutare a dare un senso è una cosa determinante. 

Proprio così. Perché stanno venendo meno molte cornici che conosciamo e che ci hanno rassicurato fino ad oggi. E se vengono meno le cornici è più facile che l’improvvisazione, l’ansia, il sopruso prendano il sopravvento.  

Allora bisogna essere presenti e fare la propria parte.  

In questa giornata parliamo allora di presenza. Ho progettato questa giornata insieme a un Maestro, Francesco Varanini con l’intenzione proprio di fare un’esplorazione e lasciare spazio a ognuno di farsi le sue idee, di conversare, di mangiare insieme, di fare un’esperienza. 

Sono con noi due donne straordinarie: Paola Verrucchi, che ci parlerà della fisica quantistica, del tempo e della presenza. L’altra donna straordinaria è Annarosa Buttarelli, filosofa, e con lei rifletteremo sull’attenzione, l’empatia e il potere. Al pomeriggio ci sarà il tempo di conversare in gruppo dopo uno speech di Amarildo Arzuffi di Fondimpresa che ci onora con la sua presenza. Per concludere faremo una visita guidata alla collezione del MAMbo. 

Insomma, cerchiamo di stare bene. Cerchiamo di stare insieme. Cerchiamo di essere presenti.  

Grazie.