La mediazione tra IA, organizzazione e significato

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Essere coinvolto nella progettazione e gestione di due eventi nell’ultimo congresso dell’AIDP a Padova del 12, 13 giugno scorso[1] mi ha consentito di comprendere alcune cose. A mio parere è evidente che l’introduzione dell’Intelligenza Artificiale in azienda configura per la funzione HR un ruolo di mediazione. La mediazione tra IA, organizzazione e significato. Quando deve esservi mediazione? Quando vi è un’alterazione degli equilibri in essere ed è richiesta una ricomposizione. Le persone che si occupano di risorse umane in azienda nei prossimi anni avranno il prezioso ruolo di tenere insieme la performance organizzativa, i bisogni delle persone e la potente tecnologia dell’IA. Questo significherà comprendere come stare nello spirito del tempo. Bisognerà trovare e il proprio senso in una storia che è del tutto nuova, in cui saranno diversi i ruoli e il modo di lavorare insieme. Nelle pagine che seguono si può prefigurare, almeno in parte, questa trasformazione.

Il potere[2] non è solo qualcosa che si possiede come afferma Hobbes. Il potere è intrinsecamente sociale perché prevede due soggetti dei quali uno vuol cambiare l’altro. Se il secondo non ci sta e non è libero di scegliere, allora il potere è coercitivo.

Alle persone spesso non piace la parola potere. Questo accade, probabilmente, perché nella storia il potere si è talvolta trasformato in coercizione. Per evitare la coerczione, il potere si è istituzionalizzato attraverso il diritto. I potenti ricevono una delega dal popolo e sono responsabili di fronte alla legge.

L’Intelligenza Artificiale è una nuova forma di potere che orienta le decisioni, forma le opinioni, origina i comportamenti. Per tutti è evidente la capacità dell’Intelligenza Artificiale di cambiare i nostri comportamenti e, quindi, di esercitare un potere. Nelle democrazie moderne dovremmo essere garantiti da una legislazione che favorisca l’assunzione di responsabilità, il presidio delle regole e l’esercizio dei controlli. Nel caso dell’IA i meccanismi sono in evoluzione e ciò genera ancora molti interrogativi.

Processi decisionali e responsabilità diffuse

Per poter elaborare questi temi, nella prima parte del workshop di venerdì 12 giugno Processi decisionali responsabilità diffuse, Ilaria Agosta ed io abbiamo scritto alcuni dialoghi teatrali, che rendessero tangibili le criticità che un HR manager, oggi, incontra nella relazione con questo nuovo potere. Per la scrittura dei dialoghi abbiamo intervistato il prof. Giovanni Costa, relatore del workshop stesso e autore del volume Provate voi a lavorare. Il lavoro nell’era dell’IA (2025).

Non si può dare una lettura solo tecnologica all’IA, ma anche organizzativa. È il management e, più in generale, l’azienda a decidere come usare l’IA. Vi sono tre dimensioni all’interno delle quali si esercita il potere in azienda, con riferimento all’intelligenza artificiale.

1)    Esiste un principio fondamentale e cioè che il potere deve essere sufficientemente concentrato per essere veloci, ma sufficientemente distribuito per valorizzare i collaboratori, ingaggiarli e aumentare la qualità delle decisioni. Dunque, nelle aziende contemporanee si pone il problema dell’uso che si vuole fare dell’intelligenza artificiale in questa prospettiva. Da un lato si può usare l’IA come sistema di analisi dei dati per centralizzare il potere. Così facendo si aumenta il controllo e la coerenza nella direzione, ma si depotenziano le periferie. Al contrario, un’IA con prompt adeguati può diffondere le conoscenze e rendere più autonomo nella presa delle decisioni chi sta nei territori, aumentando velocità, performance e anche engagement.

Per illustrare questa alternativa abbiamo scritto un dialogo teatrale con due protagoniste, una HR Manager esperta e la sua collaboratrice. All’interno di un’azienda immaginaria, la Snacky Global, la nuova IA (“Il Sistema”) propone di implementare un sistema per gestire in automatico 70.000 ordini che l’azienda riceve ogni anno. Sono concessi appena 15 giorni per fare il passaggio dal vecchio al nuovo sistema. Seguendo la richiesta del management che avvalla l’IA, il rischio è aumentare il malcontento e smarrire il know-how maturato. Un percorso più graduale consentirebbe invece un’implementazione più solida, pur riducendo la credibilità dell’HR Manager.

Il dialogo teatrale ha evidenziato il desiderio degli HR manager, presenti nella sala, di negoziare la soluzione che renda più graduale il cambiamento. Poiché forte sarebbe la tentazione di sottrarsi al conflitto e accettare le proposte del “Sistema”. Invece il sistema aziendale si aspetta che HR svolga un ruolo di mediazione, impegnandosi in prima persona nel favorire la transizione.

2)    Non è scandaloso che le macchine prendano decisioni, quando noi diamo loro lo status e le risorse agentiche. Ci sono decisioni connesse alla parte prescritta del ruolo e decisioni connesse a quella discrezionale. Le prime sono in qualche modo definite e possono essere delegate alle macchine. Quelle discrezionali invece richiedono creatività e intelligenza sociale. Queste ultime devono rimanere nell’ambito dell’umano. Sembrerebbero chiari i confini, al punto di evitare ogni conflitto. Eppure, con tecnologie che evolvono ogni mese, non è più così chiara la distinzione tra prescritto e discrezionale. E se ci fosse un’IA in grado di scrivere romanzi di successo avrebbe senso ricorrere agli scrittori?

Il nostro dialogo teatrale ha riportato sulla scena le stesse protagoniste della scena precedente, che si sono trovate a dover rispondere alla richiesta della leadership di ridurre del 30% il personale del marketing. Infatti, una nuova suite di applicazioni basate su IA sarebbe stata in grado di costruire una campagna di comunicazione in poche ore. Cosa fare dunque? Accettare il taglio o rileggere creativamente il compito, tenendo le persone del marketing e “aumentandone” le competenze con la IA? Questo avrebbe significato scommettere su un aumento della capacità competitiva combinando l’umano e il digitale. Gli HR in aula hanno scelto la seconda ipotesi.

È inevitabile nutrire dubbi rispetto alla capacità delle persone di adattarsi in fretta alle nuove tecnologie. Così come non è scontato che grazie all’ IA aumenti la performance. Ma vi è un dubbio anche al contrario. Ovvero sarà poi vero che una suite IA è in grado di sostituire un gruppo umano? Nel lungo periodo, come sarà possibile formare i giovani specialisti della funzione in azienda, se le opportunità lavorative caleranno drasticamente a causa dell’assegnazione dei lavori più semplici e formativi all’IA?

3)    La terza implicazione sul potere riguarda il ruolo che hanno i data scientist, gli esperti di IA, i prompt engineer di fronte a colleghi che hanno ancora una bassa AI literacy. Gli esperti sono guide e talvolta oracoli, che vengono chiamati a introdurre nuovi strumenti o processi, ostici alla maggior parte dei colleghi. Ancora più rilevanti sono le considerazioni sulla natura stessa dell’IA. Come decide ChatGPT? La qualità di un output è direttamente proporzionale alla possibilità di fare l’ingegnerizzazione del processo che ha portato alla decisione. Altrimenti non sarebbe possibile l’analisi della qualità dell’output stesso. Ma questo è molto difficile oggi. In un recente saggio di Dario Amodei, The Adolescence of Technology (gennaio 2026), il CEO di Anthropic sostiene che sistemi di IA sono sempre più potenti e pongono seri problemi di controllo, allineamento e interpretabilità, rendendo cruciale lo sviluppo di strumenti di mechanistic interpretability. Sarebbe necessario interrompere lo sviluppo dell’IA per 5, forse 10 anni, e attivare dei progetti per mappare il codice autogenerato dall’intelligenza artificiale, per capire come si generano gli output.

Amodei mette al primo posto l’autonomia della macchina, tra i rischi che corriamo con l’IA. Il passo è breve, dice l’autore, verso lo svilupparsi dell’autoconsapevolezza che porterà alla totale perdita del controllo da parte degli umani.

Il terzo e ultimo dialogo, di fronte a questo scenario, ha indicato le decisioni prese dalla macchina in merito alla distribuzione dei reward annuali secondo “criteri oggettivi” ed insensibile agli adattamenti, riparazioni e negoziazioni tipiche dei contesti umani. Una macchina non sa tenere conto delle relazioni, dei sentimenti, del senso di giustizia che le comunità coltivano ogni giorno. Il potere che adotta l’IA può dichiarare di voler essere più equo, in realtà macchiandosi a volte, di un oggettivismo che non riconosce gli sforzi individuali. Nella nostra simulazione abbiamo portato questo tema nella platea degli spettatori, circa 250 persone, aprendo un dibattito su un cambiamento che presenta implicazioni davvero rilevanti. Il timore è quello di una macchina potente “ma indifferente ai bisogni umani”. Ancora una volta sta alla funzione HR mediare, tra applicazione tecnologica e sostenibilità organizzativa,

Il pensiero critico nei processi decisionali di diffusi

L’Esplorazione n. 4: Il pensiero critico nei processi decisionali di diffusi ci ha consentito di sperimentare quell’area grigia tra la comunità e il potere algoritmico, identificando ancora una volta il ruolo di facilitazione di chi si occupa di People & Culture.

Siamo partiti dalla costruzione del digital twin (un chatbot basato su Claude) di un Ceo in azienda di street fashion americana, la Street Value, simulando l'interazione tra il comitato direttivo nella sede italiana della compagnia e il Ceo collocato nella sede di Miami. Costruire il digital twin di un essere umano, che fa il manager, significa operare su due livelli: da un lato costruire una knowledge base molto sofisticata sul profilo economico, organizzativo e strutturale dell'impresa a cui appartiene, soprattutto rispetto alle criticità di business di cui deve discutere con i propri collaboratori. Il secondo livello invece riguarda la sua struttura di personalità e il modello di interazione. Rispetto a questa dimensione abbiamo capitalizzato il lavoro svolto da un anno a questa parte con il nostro gruppo di sviluppo IA, dedicato allo sviluppo di chatbot, dotati di una struttura di personalità, proprio come se fossero esseri umani. La macchina parla, interagisce, argomenta, negozia secondo una personalità che intendiamo attribuirle e che può essere simile a quella di una persona realmente esistente. In altre parole, diamo alla macchina la memoria e poi un insieme di comportamenti.

Da qui è nato Richie Margins un personaggio di fantasia (per chi vuole parlare con lui ecco il link del prompt base di Richie Margins), i cui comportamenti sono utilitaristici, indifferenti alle emozioni umane e ai principi morali. Un personaggio apparentemente senza sfumature, che suscita immediatamente antipatia, ma anche senso reverenziale. Specie perché Ritchie si è presentato chiedendo ai manager come ridurre del 20% i costi del personale della sede di Milano, mettendoli dunque in una situazione difficile. L'intento dei progettisti è stato far comprendere che esiste sempre una leva che si può attivare e che crea un canale di comunicazione, evidenziando il ruolo di HR in questa direzione. Nel nostro caso i partecipanti venivano messi al corrente della sensibilità di Ritchie al movimento dei graffitisti di Miami. Coinvolgere i graffitisti nel business dell’impresa avrebbe potuto essere una chiave di comunicazione con lui. Dunque, gli oltre cento partecipanti all’evento si sono trovati a discutere tra loro sulla natura del progetto da proporre al rude Ceo americano, per ottenere una sospensione della riduzione dei costi del personale.

Non voglio commentare l’esito positivo ottenuto dai partecipanti, piuttosto riprendo qui le riflessioni che ho restituito in plenaria in conclusione. Uno strumento come questo è un simulatore progettuale che, se esistesse, potrebbe avere un’utilità in azienda. Una macchina debitamente addestrata potrebbe mettere alla prova la sostenibilità e praticabilità dei progetti aziendali accelerando i processi decisionali e anche l’autonomia dei manager. Il vantaggio di una profilazione del chat bot sui criteri decisionali del Ceo consentirebbe di anticipare la discussione con il massimo dirigente, ottimizzando tempi e risultati. Ulteriormente, e del tutto idealmente, avere più bot in grado di proporre il punto di vista dei membri del comitato di direzione potrebbe più velocemente condurre a un accordo e migliorare la performance del sistema. Una specie di Habermas Machine[3].

Questa esperienza ha condotto i partecipanti a sviluppare un’azione di framing cioè di corretta attribuzione di senso a un’informazione. La richiesta di una riduzione di budget del personale può essere reinterpretata come un aumento di ricavi, che mantengono i margini inalterati. Si tratta di una capacità manageriale, e non solo, che è tanto più determinante in un contesto in cui la velocità favorisce la reattività, anziché la riflessività. Questo si inquadra nella ben nota necessità di amplificare il pensiero critico per non adeguarsi supinamente alle risposte dell’IA. Le risposte di Chat GPT o di Gemini sono frame, la cui formalizzazione impeccabile sembra rimandare all’esattezza del contenuto. Oggi è sempre più necessario esprimere un giudizio critico e comprendere il valore dei testi generati dall’IA.

Il secondo aspetto è quello della prospettiva comunitaria. Oggi usiamo l’IA nella relazione one to one: un utente dialoga con un’intelligenza artificiale. Ma in azienda, nella società, in famiglia non siamo soli e quando usiamo l’IA lo facciamo per raggiungere obiettivi nel mondo reale producendo impatto su altri. Bisogna continuare a stare attenti alle dimensioni sistemiche dei nostri comportamenti organizzativi e quindi dobbiamo pensare anche all’IA in questa prospettiva. Il nostro gioco di simulazione ci ha mostrato il valore non solo di pensare criticamente, ma farlo insieme ad altri. Il futuro professionale si sta delineando in modo sempre più chiaro. Avremo organigrammi con meno persone e più specializzate. Queste persone lavoreranno usando degli agenti IA chiamati a svolgere le attività più semplici e ripetitive. Il management sarà verticale coordinando, a questo punto, gruppi fatti da persone e agenti IA, con evidenti necessità di gestione delle criticità operative, relazionali e di adattamento al nuovo contesto. Inoltre, come sempre è stato, il management sarà anche orizzontale tra i silos con una complessità che forse sarà simile a come è stata in passato. Dunque, agli umani continuerà a spettare il compito di coordinarsi, negoziare, confliggere, cooperare.

Il terzo aspetto riguarda l’attribuzione di senso. La rivoluzione che stiamo attraversando non impatta solo l’industria. Lo sviluppo di macchine sempre più intelligenti mette in discussione qual è il ruolo dell’umano e, più specificamente, se vi è ancora posto per tutti nel mondo del lavoro. Non è difficile prevedere che questo avrà un impatto sociale e politico straordinario, oltre che industriale. Forse non siamo ancora in grado di valutare l’impatto di questa trasformazione e per tale motivo bisogna interrogarsi e fissare dei principi. Da un lato, come suggeriva Karl Weick, interrogarsi retrospettivamente sul che cosa è accaduto e attribuire un significato. Dall’altro fissare fin da ora quali sono i principi da cui non si può transigere e agire per presidiarli.

Questi tre domini di responsabilità definiscono anche il ruolo della nuova direzione People Management.

Per il futuro ci aspettiamo che gli HR affianchino le persone in questa trasformazione personale e culturale. Gli HR saranno impegnati con gli esperti nel ridisegnare il lavoro, costruendo squadre umane e digitali. Dovranno mediare per costruire culture cyberumane. Sarà molto difficile per le persone stare dentro a questo cambiamento. Anzi, come sempre qualcuno sarà in grado di farlo più velocemente e altri non ci riusciranno. Nel primo periodo la trasformazione riguarderà la parte più semplice del ruolo. Le macchine saranno come quei sette schiavi per ogni cittadino, che hanno reso Atene la culla della democrazia nel quinto secono avanti Cristo. Riducendo il lavoro manuale sarà possibile, anzi necessario dedicarsi ad attività più intellettuali. Il cambiamento sarà massiccio e distribuito su tutti i ruoli. In tempi più lunghi invece gli agenti IA acquisiranno ancora più autonomia ed è difficile ora prevedere come sarà l’interazioni con macchine “più intelligenti” magari dotate di una corporeità robotica.

In questo contesto gli HR vivranno un ruolo sempre più significativo di mediazione tra i contrasti che la trasformazione porterà. Soprattutto dovranno mediare sul senso dell’esperienza organizzativa, che sarà incomprensibile o inaccettabile per molti. L’emergere delle resistenze potrebbe far dimenticare l’importanza degli aspetti comunitari. Come è stato sempre i processi collaborativi saranno da ricercare per affrontare una complessità crescente.

In definitiva ci aspettiamo che HR svolga un ruolo di mediazione, che costruisca un potere sostenibile e aiuti a disegnare nuove organizzazioni.
 

[1] Il titolo del congresso AIDP del 2026 è “Il coraggio delle competenze”. La responsabile del workshop e dell’esperienza in cui sono stato coinvolto è Ilaria Agosta.

[2] “Potere” in Bobbio, Matteucci, Pasquino, Il dizionario di politica, Il Mulino, 2004

[3] Becchetti, L., & Solferino, N. (2026). Political biases in chatgpt: insights from comparative analysis with human responses. Economia Politica, 43(1), 285-326.