Cultura Open come modello organizzativo

Crediamo in un mondo in cui le organizzazioni adottano una cultura Open, basata sulla collaborazione e sulla condivisione del sapere.

Aziende in cui le persone sono il motore della trasformazione e contribuiscono all’innovazione e del successo organizzativo.

Aziende che, per questo, sanno essere robuste cioè capaci di trovare soluzioni efficaci e sostenibili producendo idee innovative.

Il nostro impegno è contribuire allo sviluppo di una cultura Open nelle organizzazioni.

Lo facciamo promuovendo un ambiente di lavoro che incoraggi l'apertura, la trasparenza e la collaborazione. Un ambiente in cui le persone si sentano rafforzate e possano esprimere le proprie idee e opinioni senza paura di ripercussioni

Significa avere fiducia nelle persone e nella loro capacità di collaborare e innovare insieme.

Autenticità e trasparenza

In una organizzazione aperta il potere è trasparente, costruisce relazioni all’insegna dell’etica e della cultura di servizio.

Sembra evidente che sempre di più i soggetti contemporanei non accettino un potere auto-riferito, che non è trasparente nella sua funzione. Si apprezza un potere che dichiara pubblicamente finalità e risultati, dando trasparenza alla propria azione.

Si apprezza un potere che si pone in una logica di servizio verso una comunità che lo legittima. Tale prospettiva riguarda l’orientamento a rinunciare a status, a favore di un concreto orientamento a ciò che è utile in termini di servizio e supporto per raggiungere gli obiettivi. 

Passione, vitalità, cura

Seconda caratteristica di un aorganizzazione aperta è la cura del capitale umano dell’organizzazione al fine di liberare energia vitale e passione. Cura significa dedicare energie nella comprensione dei bisogni dei collaboratori e creare le condizioni perché le passioni e i talenti si possano esprimere. Un soggetto che può trovare qualcosa di appassionante nel suo lavoro come dice Primo Levi si approssima concretamente “alla felicità sulla terra”. 

L’obiettivo di una azienda open è che i manager si prendano cura dei propri collaboratori, per liberarne la loro potenzialità e metterli nella condizione di performare al meglio.

Una prospettiva ormai generale in cui la “cura” non è più prerogativa solo della funzione HR materna, ma un requisito della intera classe manageriale. 

Orizzontalità – codice dei fratelli

Il terzo aspetto strategico è l’affermazione della orizzontalità. L’elemento simbolico fondativo di questa dimensione è il codice dei fratelli. I sistemi aperti sono caratterizzati in maniera emergente da relazioni tra pari (P2P) piuttosto che da relazioni top-down (costruite invece attorno alla simbologia dei codici affettivi verticale paterno e materno)

L’orizzontalità riguarda anche il coinvolgimento delle persone nella costruzione del business e nella produzione di valore.

Dreaming ed execution

Il quarto aspetto che connota le organizzazioni aperte è il cambiamento come dimensione necessaria. Il cambiamento è continuo soprattutto nelle organizzazioni votate all’innovazione come leva strategica e competitiva ed è un’oscillazione tra due dimensioni: il dreaming e l’execution.

Per cambiare bisogna essere capaci di sognare il nuovo e poi dedicarsi alla sua implementazione. Per cambiare bisogna essere capaci anche del flusso di ritorno, ovvero passare dall’implementazione al sogno per correggere, modificare far evolvere ciò che si è immaginato dopo l’analisi di realtà.

Il passaggio da dreaming ad execution è la capacità di immaginare possibili azioni e successivamente legittimarsi per realizzarle, in questa oscillazione molta responsabilità sta nel ruolo dei capi.

Open Leadership

Il quinto connotato della openness è la leadership. La open leadership è in grado di affiancare i modelli comando e controllo a quelli auto-organizzativi. La rivoluzione tecnologica ha spinto verso il basso le informazioni. Ma questo non è sufficiente per rendere l’impresa più competitiva.

È necessario spostare verso il basso anche l’autorità per prendere decisioni. In un contesto così dinamico come quello attuale la velocità nel prendere decisioni è determinante. Allora è necessaria una leadership che tollera l’errore come dimensione necessaria dell’apprendimento.

Gli errori ovviamente comportano un certo grado di conflittualità nell’organizzazione, che deve attrezzarsi a coniugare il conflitto e la cooperazione in una sintesi culturale che si chiama coopetizione.

Open Innovation

Il concetto di Impresa Open ridefinisce la distinzione tradizionale tra interno ed esterno, oggi sempre più labile.

L'avvento del Web 2.0 e Enterprise 2.0 ha introdotto il concetto di valore derivato dalle relazioni peer to peer e ha evidenziato come le risorse possano essere condivise attraverso canali di informazione, come figure imprenditoriali, Hub tecnologici e Reti di imprese.

In questo scenario si è andata sviluppando una delle prospettive strategiche più interessanti del nostro tempo: l'Open Innovation, che promuove lo sviluppo di innovazione attraverso la collaborazione con entità esterne all'organizzazione, come centri di ricerca, professionisti e altre imprese.

Il cambiamento culturale richiesto è quello di superare la concezione tradizionale della proprietà come criterio principale per mantenere un vantaggio competitivo. La rete, al contrario, ha portato ad una trasformazione consentendo alle aziende di riservare per sé il ruolo di catalizzatore nell’innovazione, mettendo a fattore comune le proprie conoscenze del mercato, l’esperienza di project management, nonché la propria reputazione, con un sistema di attori in possesso di competenze e tecnologie complementari alle proprie.

Essere aperti in questo contesto rappresenta un'opportunità fondamentale per la crescita e la permanenza nel mercato.

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